作者：罗恩·阿什克纳斯

 

    伟大的领导人在谈论事情时，就事论事。换句话说，他们专注在事实上，无论事实有多么令人不快或不舒服，然后想清楚究竟应该怎么办。相反地，低效的领导人有时候会避免明确的事实真相，辩论数据的有效性，拖延艰难的决定。

 

    要批评无法面对事实的领导人虽然很容易，但其实，在某些时候，我们大多数人都会有类似的否认行为，甚至经常自己都没有觉察到。这是我们人类要对付困难情境时，最常见的防卫机制当中的一项。这也是“悲伤的五大阶段”（five stages of grief）中的第一个阶段。目前已经很有名的“悲伤的五大阶段”，是由瑞士心理分析学家伊丽莎白·库伯勒·罗丝（Elisabeth Kübler-Ross）提出。在这第一个阶段里，她观察到许多人听说自己得了病，即将不久于人世时的反应，就是否认他们有任何的问题。当然，这是个极端的例子，不过许多商业情境也会引发类似的否认。接下来就是两个简短的例子：

 

    一家大型的自然资源公司收购了一家规模较小的竞争厂家，宣布要在一年之内关闭几座产量偏低的矿场。六个月之后，这家公司的人力资源经理拜访这些矿场，协助安排接下来的过渡时期。他很惊讶地发现，这些矿场都还没有开始相关的规划。当他询问矿场的领导团队，他们回答说：“之前我们就听说过这样的说法，可是我们为公司生产这么多矿砂，公司不可能关闭我们的矿场。”

 

    一家制药公司的高管团队很早之前就清楚知道，公司某一项药物即将失去专利权，而这会大幅减少未来一年的营收。即使缺乏足够的新产品来弥补这些损失，经营团队仍拖延做出相应的降低成本决定，每一位经理人都说他们的员工是不可或缺的。

 

    在所有组织的各个层级里，都有许多类似的故事。就在前几天，我跟一位25岁的财务分析师谈话，她说她部门的产品变得越来越像一般的大宗商品，可能就要被出售或是被淘汰，所以她目前正在找工作。当我问她其余同事对此如何反应时，她说，“他们认为这样的事情不会发生在他们身上，所以大多数人什么事都没做。”

 

    这个例子引发了有关否认心态的一个重要观点：你比较容易看出别人的否认心态，但却看不到自己的这种心态。这表示通常需要靠团队的力量，才能克服否认心态。即使是心胸最开阔和诚实的经理人，偶尔都会只听自己想听的信息，以他们自己想要的方式诠释事物，而不是了解事物的真象。正因如此，真正优秀的经理人所看重的部属和同事，不会害怕带给他们坏消息，而会告诉他们事实，并且协助他们除去自己没有意识到的否认机制。

 

    鉴于这些微妙的心理动态变化，下列有两项值得牢记的原则，以便让你在自己的职业生涯以及和同事的合作当中，处理“否认”这项议题：

 

    别假设大家都跟你一样，用相同的观点看这个世界。事实和数据通常都能让人自行诠释，人们采用不同的基本标准，来决定他们如何分析那些资料。基于过去的经验、人格特质，以及对于不放心的容忍程度，我们都会强调某些事项，忽视其他事项。正因如此，前面那位财务分析师会认为，她看到了她部门未来的“不祥之兆”，而其他成员却有不一样的看法。

 

    让困难的议题公开。由于有这些不一样的诠释，你应该要设法促成和鼓励对话，特别是当复杂议题都摆到台面上时。虽然否认的情形还是有可能发生，但当团队能够从多元的角度观察情势、挑战基本的假设、最后更清楚了解所有情况之后，就比较不可能会出现否认行为。伟大的领导人确实不太会陷入对于真相事实的否认状态，但他们之所以能做到这一点，常常是因为他们从自己团队那里获得了许多协助。

 

　　所以，没错，大多数的组织里的确有否认的现象，这造成了决策拖延与不适当的决定、不正确或者误导的沟通，以及许多其他妨碍正常运作的结果。不过，重要的是要牢记，“否认”是人类面对焦虑情境时的一种自然反应，正因如此，团队成员彼此协助看清事实真象才会如此重要。