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为什么顶尖高手,都坚信“长期主义”?

来源:正和岛 发布日期:2022-04-20

中国企业,亟需一场“长期主义”变革


当下,中国企业、中国企业家,亟需一场对“长期主义”的全新认知。

 

这其实是3个维度决定的。

 

一个是外界环境的变化,国际局势动荡、逆全球化、产业脱钩,已经成为不可逆的客观事实,这种事实并不以“善良的主观意志”为转移,在此背景下,中国企业要实现自主独立,就必须加大对研发、品牌、文化建设的耐心,而这些维度,没有一样可以速成,都必须是“长期主义”的结果。

 

美国可口可乐1892年成立,至今130年历史;波音1916年成立,110多年的技术积累;高科技公司里面,苹果出生于1976年,亚马逊出生于1995年,谷歌1998年诞生。至少二三十年的坚守,才能在一个行业里形成不可动摇的竞争力。

 

第二个维度是中国社会已经处于高质量发展阶段,人均GDP 1.25万美元,对美好生活的追求是底层逻辑,消费升级是必然趋势。

 

中国经济发展原本是三驾马车,投资、出口、消费。2010年之前,出口占比最大。2010年之后,迈入高质量发展阶段,消费对经济增长的拉动占比超越50%,占比最高。

 

实际上,任何一个国家,人均GDP超过1万美元,都将迈入消费驱动发展阶段。

 

美国现在人均GDP约7万美元,日本是4万美元。中国与发达国家之间的这部分差距,叫做——结构性潜能。

 

这部分就是未来消费升级的重点。

 

实际上,单是中国内部,就藏着很大空间。 

 

喜马拉雅资本董事长李录,也就是芒格家族资产的管理人, 他认为,中国在未来很长一段时间里,都会处在黄金发展的机遇期。现在人均GDP在一万美元左右,人均GDP过两万的有1亿人,主要分布在东南沿海城市。

 

而从一万美元向两万美元迈进,并不需要先进的科技,只需要把沿海城市的生活方式,向内陆传播。

 

这就是“邻居效应”。别人的东西我也想要。

 

而“消费升级”,就会淘汰那些短视的企业,只有那些长期扎根的企业,才能够享受到这部分红利。

 

除此之外的第3个维度,是企业的社会理想和自觉性。

 

一个民族,大国崛起,一定是有一批匠人的崛起。

 

所谓“匠人精神”,其实是一种状态,一种“庖丁解牛”式的心流体验。

 

做企业也是类似的道理,如果不能够几十年如一日、抵制诱惑,今天房地产赚钱就去跑马圈地,明天医美有红利又去追赶,后天又想进军新能源……最终,消耗了企业家大量精力,什么也没有做精、做专。

 

今天是一个比拼专业化垂直能力的时代,用德国哲学家康德的一句话说:“密林高且直。”大竞争时代,矮灌木失去生存空间,高大粗猛的树木挺拔垂直。

 

长期主义应该成为这个时代企业家的追求,美国的崛起是迪士尼、可口可乐、山姆·沃尔顿、贝佐斯、乔布斯、马斯克等一大批企业和企业家的坚持,日本时代是丰田、稻盛和夫、松下幸之助在全世界形成思想哲学。

 

同样,中国的崛起,也需要一批坚持长期主义的企业和企业家的崛起。企业家群星闪耀的璀璨时代,是一个国家最繁荣、最有活力、最蓬勃激扬的时代。


长期主义为什么非常难?


长期主义很重要,但很难坚持。

 

主要是几个维度:一是当下的诱惑;二是企业的生存压力;三是企业家的眼光和定力。

 

北大宫玉振老师,曾讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略选择。


上世纪末,中国电信推出了小灵通,当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。UT斯达康一年的销售收入曾经达到100亿,在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。

 

华为管理层当然也看到了这样的机会,所以很快就提交了从事小灵通业务的计划。但是出乎所有人意料的是,任正非否决了这个计划。

 

任正非否决小灵通的理由是,小灵通注定是一个过渡的、短暂的技术,而3G才代表未来,华为不能做机会主义者。

 

在他看来,错过小灵通,华为可能失去的是一大块利润,但这还是可以接受的。如果华为错过了3G,那就将严重影响华为成为一个伟大企业的进程,那才是一个根本性的失策,是绝对不可饶恕的。

 

华为因此把大部分人力和财力投入在全球范围内还没有商用的3G业务,8年后的2009年,华为终于获得了第一块3G牌照。

 

从那以后的故事我们都知道了——华为一飞冲天,把所有竞争者都抛到了身后。正是因为华为当年在3G的豪赌和持续投入,才成就了今天的华为。

 

至于当时风光一时、占据中国小灵通市场半壁江山的UT斯达康,主流市场上,现在已经很难看到这家企业的身影了。




这其实就是拒绝当下诱惑的“延迟满足”。“延迟满足”是上世纪60年代美国斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔的一个实验中提出来的。

 

他当时把十几名幼儿园的孩子,桌子上放上糖,如果你马上吃掉糖,就不能获得奖励;如果你能等15分钟以后再吃,就会额外得到一块糖作为奖励;不愿意等的孩子可以按桌子上的铃。

 

最后发现,那些愿意等待的孩子,在后来的人生中取得了更大的成功,包括职业的成功;那些不擅长等待的孩子,成年以后体重更容易超标,成就相对较低,而且不少人染上了毒品。

 

当然,另一个维度是企业的现实需要。做企业每天都面临成本支出,尤其是初创企业。房租、水电、人员、税费成本,活下去是最低纲领,也是最高纲领。

 

现实的压力,很可能让那些愿意“延迟满足”的企业家妥协。

 

另外就是企业家的眼光和定力。真正的企业家,都是被理想绑架了的少数人。比如说,乔布斯、马斯克、任正非。他们有发自内心的“激情燃烧”。

 

曾经有人让马斯克说两句话,鼓励一下创业者,马斯克说,如果创业还需要鼓励,那我劝你还是别创业。

 

做企业就如大海行舟,会面临无数风暴,船长就是企业家。“优秀的船长只有在掌舵时才会变得兴奋”,一旦无事可做,就无法承受生命之轻。

 

思路决定出路,格局决定结局。一个企业家的眼光和战略定力有多深,一个企业就能走多远。


中国需要什么样的“长期主义”?



1. 愿景是终极目标

 

阿里巴巴前政委张丽俊曾有一句话,她说:

 

长期主义是一个愿景、理想或者说终极目标,然后加上坚持,才是真正的长期主义。

 

国内有很多这样的优秀企业。方太是一个典型代表,我以方太为例,讲一下基于本土管理实践的“长期主义”。

 

方太集团董事长兼总裁茅忠群说,伟大的企业不仅是一个经济组织,也是一个社会组织,要满足并创造顾客需求,而且是一个社会组织,要积极承担社会责任,不断导人向善,促进人类社会的真善美。


方太的愿景是,成为一家伟大的企业。于是在方太文化中也相应形成了四大践行体系:



1. 顾客得安心;

2. 员工得成长;

3. 社会得正气;

4. 经营可持续。




“成为一家伟大的企业”一个总纲领,回答了若干年之后想要把它做成什么样子,或者想成为什么样子。使命、愿景发挥的是牵引力。

 

马斯克的愿景是火星移民,于是他回收火箭,做特斯拉打通现金流。

 

在华为年销售额还不到1亿的时候,任正非有一次吃午饭时间,从厨房里出来,戴着围裙、挥舞着锅铲,热情洋溢地说:“20年后,华为将是世界级的公司,全球通信市场将‘三分天下’,华为有其一……”

 

方太也一样,在这个愿景牵引之下,一切实践都围绕它展开。

 

比如说——让顾客得安心。

 

怎么样才能让顾客得安心呢?那就是做出有价值的好产品。

 

2010年,茅忠群当时看到一则中央新闻联播的报道,厨房油烟加剧家庭主妇的肺癌风险。当时方太正在学习中华文化,茅忠群看到这个新闻后非常自责,企业做了这么多年的吸油烟机,这个问题好像一直没解决。

 

因为原先时候,很多吸油烟机企业做研发,都是盯着国家标准,比如说风压、风量、噪音等指标,但很少去思考这些指标跟消费者的健康之间是不是有必然的联系。

 

茅忠群做技术出身,知道这些指标与健康没有必然联系。于是,方太下定决心,不能仅仅关注指标,更应该关注厨房和生活的实际应用场景,要以“不跑烟”为目标,只有不跑烟了,烟进不到鼻子里,消费者才能更健康更安心。

 

为了这个目标,方太研发了3年时间,做出了一款产品,风口比原来的低,通过挡板把烟隔开,做到了“闻不到烟味”,为了做这款产品,方太人可以说是用极致的实验,专门去四川找辣椒,每年炒掉上百斤辣椒,不允许闻到烟味。这是一种极致的长期主义的工匠精神。再加上独特的工业设计、智能化性能,上市即成爆款。

 

同样,“让员工得成长”“让社会得正气”。这其实基于的底层逻辑是——人品即产品。没有好的人品、没有仁爱之心,不可能做出中国精品。

 

基于这一理念,茅忠群把西方的管理思想与中国文化相融合,强调中华文化的仁爱思想,他很喜欢的是《论语》中一句话:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻;道之以德,齐之以礼,有耻且格。”

 

也就是说,不仅仅是注重制度建设,不主张用制度去约束员工,而是“齐之以礼,有耻且格”,就是启发人内心做坏事后产生羞耻感,并很好地约束自己。

 

“伟大的企业导人向善。”方太在不断改善已有管理制度的同时,推动企业文化落地,把人的“天使”那一面,比如仁爱、信义等,尽情地发挥出来。

 

在方太,鼓励员工们每天早晨上班后,先读15分钟的中华经典书籍(比如《中庸》、《大学》、《论语》等),修身养性,再去工作。企业里还设立了孔子堂,作为大家学习中华优秀文化的场所。

 

方太也鼓励员工日行一善:无论是改善工作中的点滴细节,真诚赞美身边同事;还是给家人更多爱与陪伴,为社会公益事业出力……这些平凡的小事,是方太“伟大企业导人向善”的一个折射和体现。

 

“一切福田,不离方寸”,只有提高心性,心发善愿,才能在工作和生活中获得幸福。

 

从管理的角度,这是一个“闭路循环”:

 

员工幸福——热爱工作——做好产品——获得成就感——员工幸福——热爱工作。

 

也称之为“飞轮效应”。

 

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的,他研究亚马逊、英特尔、苹果等优秀企业发现,一流企业都有一个共同的特点,在它们的战略与业务体系中,都有属于自己的“飞轮”。(尤以“亚马逊飞轮”最为外人所知)

 

其实长期主义就是飞轮效应的一种体现。

 

对于任何一个企业,“飞轮效应”起初很难,就像我们常说的“万事开头难”,但再坚持一下,一旦熬过了临界点,事态就会变得平稳顺利起来。并且像滚雪球一样,越滚越大。前面所做的努力,也会成为后面的推动力,让结果越来越好。

 

2. 未来20-30年是中国式管理大放光彩的时代

 

让经营可持续,也是方太长期主义中的一个重要维度。

 

茅忠群认为,伟大与规模无关,与价值追求有关。方太在经营上提出一个千亿目标。不是说与规模无关?为什么又提出经营目标呢?

 

其实,任何一个伟大企业,商业成功是其关键基础。茅忠群认为,1000亿企业不一定意味着伟大,但是伟大一定需要商业成功的支撑,而且商业数字越大,说服力和影响力就会越大。

 

方太一直以来,都在探索中国式管理文化,如果没有一定规模、不能够做长久,如何影响他人?

 

所以说,大,是伟大的基础。是长期主义的一种必然。

 

《方太文化》一书的作者周永亮先生深度研究方太,他说,一家可持续发展的企业,一定是有一些共性基础的。在方太身上的体现,一是目标追求高远;二是形成了中西合璧的管理文化。

 

如何合璧?方太最著名的16个字是:“中学明道,西学优术,中西合璧,以道驭术。”

 

关于这16个字,媒体上的解读很多。但是在这里,我想给一个不一样的视角:

 

好的管理既是本土的,又是世界的,也必须是本土的,才能是世界的。管理不能够脱离实践,《道德经》中说,“鱼不可脱于渊”。鱼不能离开水,否则就会有大问题。

 

西方管理文化以美国为代表,从霍桑实验到泰勒科学管理,再到福特制,到韦尔奇和德鲁克的集大成的管理思想,很大程度是基于美国本土的文化、制度、社会衍化而来。

 

但是这其中有通用的、普世的价值,我们不能全盘否认,任正非也经常讲“要向美国学习”“向一切先进学习”,华为很多管理文化也都是来源于西方。

 

但是因为文化、制度、民俗、社会认知不同,如果僵硬地学习,那就成了刻舟求剑。管理是一门实践性很强的学科,脱离实际谈问题,必将缘木求鱼、劳而无获。

 

中国有一个成语叫“允执厥中”,就是要客观、公允、不偏不倚,“执”“中”就是找到中间那个平衡点。

 

方太就是找到了基于中国本土文化的、又基于西方科学管理的一个平衡点。

 

这种平衡,我用北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮的一张图,会更清楚:

 

 

管理的本质是“使命、愿景、价值观”,在方太的管理实践中,“中学明道,西学优术”“产品、企品、人品合一”作为引领,在这其中,需要找到能够“智慧思维、行于中道,仁、义、礼、智、信”的人,重视这部分人才的专业培养,进行文化熏陶、股权激励。

 

这种基于本土文化的、融合西方科学管理的,在方太25年发展中,逐渐优化,最终成型。

 

所以,中国需要什么样的“长期主义”?

 

需要的是有愿景引领、价值观共鸣,并且坚持极致的产品主义精神、形成正向飞轮效应的一条路,这既要有西方的科学管理实践,又要有基于对本土社会、文化的理解。

 

可以说,方太的中国式管理实践,为中国管理学界、企业界,开辟了一条新的路径。


短期主义是“流寇主义”

长期主义要做“难而正确的事”


长期主义很难,但我们为什么还需要选择长期主义?

 

因为短期主义会给我们带来长远的伤害。

 

北大宫玉振老师有一个观点非常深刻,他说,短期主义的领导者个人必然表现出缺乏远见、自私自利的特征。缺乏远见的人注定成不了事,而自私自利的人注定没有人追随。

 

而且短期主义过于看重眼前的业绩,没有长远的眼光,人就很容易在复杂的环境中迷失方向,陷入各种纠结之中,陷入各种患得患失之中,企业也是如此,赢了眼前,但输掉了长远,赢了局部,但输掉了全局。

 

另外短期主义习惯了赚快钱,就形成了“流寇主义”,草莽英雄一旦享受了无根的胜利,就再也打不了硬仗,最终企业的结果一定是一哄而散。

 

北大陈春花教授说,胜利分3种类型:机会主义者只能得到暂时性的胜利,实用主义者会获得阶段性的胜利,长期主义者才能赢得持续性的胜利。

 

所以对于企业和企业家来说——长期主义才是真正成熟的标志。

 

认识到长期主义很容易,但做到非常难。长期主义是一场修炼。如何成为长期主义者?做难而正确的事情。

 

京瓷稻盛和夫说,作为人,何为正确,是企业发展中的一个核心问题。德鲁克说,要做正确的事,不仅是正确地做事。台湾慈济证严上人说,正确的事,做就对了。

 

茅忠群经常讲,什么事情是可以做的、什么事情是不能做的,什么钱可以赚、什么钱不能赚,企业的发展到底是为了什么?这其实是做企业的终极问题。

 

茅忠群讲,未来方太有4个梦想:助力一千万家庭提升幸福感;助力10万企业家迈向伟大企业;共建1万个幸福社区;还有实现千亿级的伟大企业。

 

“企业是社会的器官”,德鲁克这句话,在中国正在被方太践行。

 

伴随着美国企业崛起,美国诞生了泰勒、福特、韦尔奇、迈克尔·波特、彼得·圣吉、加里·哈默、德鲁克、熊彼特等管理大师;日本当年有松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲学。

 

改革开放40多年,中国的管理实践一直在探索,但系统化形成管理哲学的却很少。长期主义是一种必然,方太迈出的这一步至关重要。

 

希望更多企业家,做长期主义的事情、延迟满足,做导人向善的企业。

 

亚马逊创始人贝佐斯说:如果你做一件事,把眼光放到未来3年,和你同台竞技的人很多;但如果你的目光能放到未来7年,那么可以和你竞争的人就很少了。

 

愚者贪捷径,智者入窄门。

 

《孙子兵法》有言:“求其上,得其中;求其中,得其下;求其下,必败。”

 

一个企业家最顶级的自律,是愿意做困难但有价值的事,走正确却难走的路。也许一开始并不容易,但只要一直在突破自己,就能把窄路走成宽途。

 

高瓴集团张磊说:“流水不争先,争的是滔滔不绝。”成功的背后,往往都是静水流深的长期主义。

 

最后,9个字:

 

进窄门,走远路,见微光。



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