当下，中国企业、中国企业家，亟需一场对“长期主义”的全新认知。

这其实是3个维度决定的。

一个是外界环境的变化，国际局势动荡、逆全球化、产业脱钩，已经成为不可逆的客观事实，这种事实并不以“善良的主观意志”为转移，在此背景下，中国企业要实现自主独立，就必须加大对研发、品牌、文化建设的耐心，而这些维度，没有一样可以速成，都必须是“长期主义”的结果。

美国可口可乐1892年成立，至今130年历史；波音1916年成立，110多年的技术积累；高科技公司里面，苹果出生于1976年，亚马逊出生于1995年，谷歌1998年诞生。至少二三十年的坚守，才能在一个行业里形成不可动摇的竞争力。

第二个维度是中国社会已经处于高质量发展阶段，人均GDP 1.25万美元，对美好生活的追求是底层逻辑，消费升级是必然趋势。

中国经济发展原本是三驾马车，投资、出口、消费。2010年之前，出口占比最大。2010年之后，迈入高质量发展阶段，消费对经济增长的拉动占比超越50%，占比最高。

实际上，任何一个国家，人均GDP超过1万美元，都将迈入消费驱动发展阶段。

美国现在人均GDP约7万美元，日本是4万美元。中国与发达国家之间的这部分差距，叫做——结构性潜能。

这部分就是未来消费升级的重点。

实际上，单是中国内部，就藏着很大空间。 

喜马拉雅资本董事长李录，也就是芒格家族资产的管理人， 他认为，中国在未来很长一段时间里，都会处在黄金发展的机遇期。现在人均GDP在一万美元左右，人均GDP过两万的有1亿人，主要分布在东南沿海城市。

而从一万美元向两万美元迈进，并不需要先进的科技，只需要把沿海城市的生活方式，向内陆传播。

这就是“邻居效应”。别人的东西我也想要。

而“消费升级”，就会淘汰那些短视的企业，只有那些长期扎根的企业，才能够享受到这部分红利。

除此之外的第3个维度，是企业的社会理想和自觉性。

一个民族，大国崛起，一定是有一批匠人的崛起。

所谓“匠人精神”，其实是一种状态，一种“庖丁解牛”式的心流体验。

做企业也是类似的道理，如果不能够几十年如一日、抵制诱惑，今天房地产赚钱就去跑马圈地，明天医美有红利又去追赶，后天又想进军新能源……最终，消耗了企业家大量精力，什么也没有做精、做专。

今天是一个比拼专业化垂直能力的时代，用德国哲学家康德的一句话说：“密林高且直。”大竞争时代，矮灌木失去生存空间，高大粗猛的树木挺拔垂直。

长期主义应该成为这个时代企业家的追求，美国的崛起是迪士尼、可口可乐、山姆·沃尔顿、贝佐斯、乔布斯、马斯克等一大批企业和企业家的坚持，日本时代是丰田、稻盛和夫、松下幸之助在全世界形成思想哲学。

同样，中国的崛起，也需要一批坚持长期主义的企业和企业家的崛起。企业家群星闪耀的璀璨时代，是一个国家最繁荣、最有活力、最蓬勃激扬的时代。

长期主义很重要，但很难坚持。

主要是几个维度：一是当下的诱惑；二是企业的生存压力；三是企业家的眼光和定力。

北大宫玉振老师，曾讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略选择。

这其实就是拒绝当下诱惑的“延迟满足”。“延迟满足”是上世纪60年代美国斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔的一个实验中提出来的。

他当时把十几名幼儿园的孩子，桌子上放上糖，如果你马上吃掉糖，就不能获得奖励；如果你能等15分钟以后再吃，就会额外得到一块糖作为奖励；不愿意等的孩子可以按桌子上的铃。

最后发现，那些愿意等待的孩子，在后来的人生中取得了更大的成功，包括职业的成功；那些不擅长等待的孩子，成年以后体重更容易超标，成就相对较低，而且不少人染上了毒品。

当然，另一个维度是企业的现实需要。做企业每天都面临成本支出，尤其是初创企业。房租、水电、人员、税费成本，活下去是最低纲领，也是最高纲领。

现实的压力，很可能让那些愿意“延迟满足”的企业家妥协。

另外就是企业家的眼光和定力。真正的企业家，都是被理想绑架了的少数人。比如说，乔布斯、马斯克、任正非。他们有发自内心的“激情燃烧”。

曾经有人让马斯克说两句话，鼓励一下创业者，马斯克说，如果创业还需要鼓励，那我劝你还是别创业。

做企业就如大海行舟，会面临无数风暴，船长就是企业家。“优秀的船长只有在掌舵时才会变得兴奋”，一旦无事可做，就无法承受生命之轻。

思路决定出路，格局决定结局。一个企业家的眼光和战略定力有多深，一个企业就能走多远。

1. 愿景是终极目标

阿里巴巴前政委张丽俊曾有一句话，她说：

长期主义是一个愿景、理想或者说终极目标，然后加上坚持，才是真正的长期主义。

国内有很多这样的优秀企业。方太是一个典型代表，我以方太为例，讲一下基于本土管理实践的“长期主义”。

方太集团董事长兼总裁茅忠群说，伟大的企业不仅是一个经济组织，也是一个社会组织，要满足并创造顾客需求，而且是一个社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美。

方太的愿景是，成为一家伟大的企业。于是在方太文化中也相应形成了四大践行体系：

“成为一家伟大的企业”一个总纲领，回答了若干年之后想要把它做成什么样子，或者想成为什么样子。使命、愿景发挥的是牵引力。

马斯克的愿景是火星移民，于是他回收火箭，做特斯拉打通现金流。

在华为年销售额还不到1亿的时候，任正非有一次吃午饭时间，从厨房里出来，戴着围裙、挥舞着锅铲，热情洋溢地说：“20年后，华为将是世界级的公司，全球通信市场将‘三分天下’，华为有其一……”

方太也一样，在这个愿景牵引之下，一切实践都围绕它展开。

比如说——让顾客得安心。

怎么样才能让顾客得安心呢？那就是做出有价值的好产品。

2010年，茅忠群当时看到一则中央新闻联播的报道，厨房油烟加剧家庭主妇的肺癌风险。当时方太正在学习中华文化，茅忠群看到这个新闻后非常自责，企业做了这么多年的吸油烟机，这个问题好像一直没解决。

因为原先时候，很多吸油烟机企业做研发，都是盯着国家标准，比如说风压、风量、噪音等指标，但很少去思考这些指标跟消费者的健康之间是不是有必然的联系。

茅忠群做技术出身，知道这些指标与健康没有必然联系。于是，方太下定决心，不能仅仅关注指标，更应该关注厨房和生活的实际应用场景，要以“不跑烟”为目标，只有不跑烟了，烟进不到鼻子里，消费者才能更健康更安心。

为了这个目标，方太研发了3年时间，做出了一款产品，风口比原来的低，通过挡板把烟隔开，做到了“闻不到烟味”，为了做这款产品，方太人可以说是用极致的实验，专门去四川找辣椒，每年炒掉上百斤辣椒，不允许闻到烟味。这是一种极致的长期主义的工匠精神。再加上独特的工业设计、智能化性能，上市即成爆款。

同样，“让员工得成长”“让社会得正气”。这其实基于的底层逻辑是——人品即产品。没有好的人品、没有仁爱之心，不可能做出中国精品。

基于这一理念，茅忠群把西方的管理思想与中国文化相融合，强调中华文化的仁爱思想，他很喜欢的是《论语》中一句话：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”

也就是说，不仅仅是注重制度建设，不主张用制度去约束员工，而是“齐之以礼，有耻且格”，就是启发人内心做坏事后产生羞耻感，并很好地约束自己。

“伟大的企业导人向善。”方太在不断改善已有管理制度的同时，推动企业文化落地，把人的“天使”那一面，比如仁爱、信义等，尽情地发挥出来。

在方太，鼓励员工们每天早晨上班后，先读15分钟的中华经典书籍（比如《中庸》、《大学》、《论语》等），修身养性，再去工作。企业里还设立了孔子堂，作为大家学习中华优秀文化的场所。

方太也鼓励员工日行一善：无论是改善工作中的点滴细节，真诚赞美身边同事；还是给家人更多爱与陪伴，为社会公益事业出力……这些平凡的小事，是方太“伟大企业导人向善”的一个折射和体现。

“一切福田，不离方寸”，只有提高心性，心发善愿，才能在工作和生活中获得幸福。

从管理的角度，这是一个“闭路循环”：

员工幸福——热爱工作——做好产品——获得成就感——员工幸福——热爱工作。

也称之为“飞轮效应”。

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的，他研究亚马逊、英特尔、苹果等优秀企业发现，一流企业都有一个共同的特点，在它们的战略与业务体系中，都有属于自己的“飞轮”。（尤以“亚马逊飞轮”最为外人所知）

其实长期主义就是飞轮效应的一种体现。

对于任何一个企业，“飞轮效应”起初很难，就像我们常说的“万事开头难”，但再坚持一下，一旦熬过了临界点，事态就会变得平稳顺利起来。并且像滚雪球一样，越滚越大。前面所做的努力，也会成为后面的推动力，让结果越来越好。

2. 未来20-30年是中国式管理大放光彩的时代

让经营可持续，也是方太长期主义中的一个重要维度。

茅忠群认为，伟大与规模无关，与价值追求有关。方太在经营上提出一个千亿目标。不是说与规模无关？为什么又提出经营目标呢？

其实，任何一个伟大企业，商业成功是其关键基础。茅忠群认为，1000亿企业不一定意味着伟大，但是伟大一定需要商业成功的支撑，而且商业数字越大，说服力和影响力就会越大。

方太一直以来，都在探索中国式管理文化，如果没有一定规模、不能够做长久，如何影响他人？

所以说，大，是伟大的基础。是长期主义的一种必然。

《方太文化》一书的作者周永亮先生深度研究方太，他说，一家可持续发展的企业，一定是有一些共性基础的。在方太身上的体现，一是目标追求高远；二是形成了中西合璧的管理文化。

如何合璧？方太最著名的16个字是：“中学明道，西学优术，中西合璧，以道驭术。”

关于这16个字，媒体上的解读很多。但是在这里，我想给一个不一样的视角：

好的管理既是本土的，又是世界的，也必须是本土的，才能是世界的。管理不能够脱离实践，《道德经》中说，“鱼不可脱于渊”。鱼不能离开水，否则就会有大问题。

西方管理文化以美国为代表，从霍桑实验到泰勒科学管理，再到福特制，到韦尔奇和德鲁克的集大成的管理思想，很大程度是基于美国本土的文化、制度、社会衍化而来。

但是这其中有通用的、普世的价值，我们不能全盘否认，任正非也经常讲“要向美国学习”“向一切先进学习”，华为很多管理文化也都是来源于西方。

但是因为文化、制度、民俗、社会认知不同，如果僵硬地学习，那就成了刻舟求剑。管理是一门实践性很强的学科，脱离实际谈问题，必将缘木求鱼、劳而无获。

中国有一个成语叫“允执厥中”，就是要客观、公允、不偏不倚，“执”“中”就是找到中间那个平衡点。

方太就是找到了基于中国本土文化的、又基于西方科学管理的一个平衡点。

这种平衡，我用北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮的一张图，会更清楚：

管理的本质是“使命、愿景、价值观”，在方太的管理实践中，“中学明道，西学优术”“产品、企品、人品合一”作为引领，在这其中，需要找到能够“智慧思维、行于中道，仁、义、礼、智、信”的人，重视这部分人才的专业培养，进行文化熏陶、股权激励。

这种基于本土文化的、融合西方科学管理的，在方太25年发展中，逐渐优化，最终成型。

所以，中国需要什么样的“长期主义”？

需要的是有愿景引领、价值观共鸣，并且坚持极致的产品主义精神、形成正向飞轮效应的一条路，这既要有西方的科学管理实践，又要有基于对本土社会、文化的理解。

可以说，方太的中国式管理实践，为中国管理学界、企业界，开辟了一条新的路径。

短期主义是“流寇主义”

长期主义要做“难而正确的事”

长期主义很难，但我们为什么还需要选择长期主义？

因为短期主义会给我们带来长远的伤害。

北大宫玉振老师有一个观点非常深刻，他说，短期主义的领导者个人必然表现出缺乏远见、自私自利的特征。缺乏远见的人注定成不了事，而自私自利的人注定没有人追随。

而且短期主义过于看重眼前的业绩，没有长远的眼光，人就很容易在复杂的环境中迷失方向，陷入各种纠结之中，陷入各种患得患失之中，企业也是如此，赢了眼前，但输掉了长远，赢了局部，但输掉了全局。

另外短期主义习惯了赚快钱，就形成了“流寇主义”，草莽英雄一旦享受了无根的胜利，就再也打不了硬仗，最终企业的结果一定是一哄而散。

北大陈春花教授说，胜利分3种类型：机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，长期主义者才能赢得持续性的胜利。

所以对于企业和企业家来说——长期主义才是真正成熟的标志。

认识到长期主义很容易，但做到非常难。长期主义是一场修炼。如何成为长期主义者？做难而正确的事情。

京瓷稻盛和夫说，作为人，何为正确，是企业发展中的一个核心问题。德鲁克说，要做正确的事，不仅是正确地做事。台湾慈济证严上人说，正确的事，做就对了。

茅忠群经常讲，什么事情是可以做的、什么事情是不能做的，什么钱可以赚、什么钱不能赚，企业的发展到底是为了什么？这其实是做企业的终极问题。

茅忠群讲，未来方太有4个梦想：助力一千万家庭提升幸福感；助力10万企业家迈向伟大企业；共建1万个幸福社区；还有实现千亿级的伟大企业。

“企业是社会的器官”，德鲁克这句话，在中国正在被方太践行。

伴随着美国企业崛起，美国诞生了泰勒、福特、韦尔奇、迈克尔·波特、彼得·圣吉、加里·哈默、德鲁克、熊彼特等管理大师；日本当年有松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲学。

改革开放40多年，中国的管理实践一直在探索，但系统化形成管理哲学的却很少。长期主义是一种必然，方太迈出的这一步至关重要。

希望更多企业家，做长期主义的事情、延迟满足，做导人向善的企业。

亚马逊创始人贝佐斯说：如果你做一件事，把眼光放到未来3年，和你同台竞技的人很多；但如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的人就很少了。

愚者贪捷径，智者入窄门。

《孙子兵法》有言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”

一个企业家最顶级的自律，是愿意做困难但有价值的事，走正确却难走的路。也许一开始并不容易，但只要一直在突破自己，就能把窄路走成宽途。

高瓴集团张磊说：“流水不争先，争的是滔滔不绝。”成功的背后，往往都是静水流深的长期主义。

最后，9个字：

进窄门，走远路，见微光。