今天，我们越来越需要生态型思维
来源：王勇；笔记侠 发布日期：2023-01-17
内容来源：《哈佛商业评论》中文版 2022 新增长大会，主题“经营确定性”。分享嘉宾：王勇，清华经管学院企业家学者项目与合作发展办公室主任、中国企业发展与并购重组研究中心执行委员会主任。第 7171 篇深度好文：3476 字 | 9 分钟阅读
我今天和大家分享的主题是建立生态思维，推动组织进化。今天这样一个乌卡时代，我们的组织面临什么样的挑战？这个时代充满了不确定性、易变性、复杂性和模糊性，我们面临很多挑战，比如我们经常说的黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪事件。上午一位嘉宾分享的“疯狗浪”很符合当下我们所处的极其不确定、极其动荡、困难的时代。作为企业经营管理者，你可能会面临很多困难，如果不加以注意，这些困难的叠加就会带来灭顶之灾。在企业组织形式方面，以往的组织形式诞生于、适应于工业生产时期，追求规模和效率。在新的时代，组织形式能否适应？会遇到哪些挑战？同时，我们知道数字经济这几年得到了快速发展。据中国信通院的统计，我国的数字经济总量在30万亿左右，占GDP三分之一，对经济的贡献率约70%。数字经济得到了极大的发展，那么数字成为生产要素之后，会对我们的组织和管理带来什么样的冲击？是一种补充？还是一种范式的颠覆？我们有待观察，但是冲击是不言而喻的。在营销领域、产品领域、运营领域、创新领域，我们都感受到了数字成为生产要素之后给企业管理带来的影响。比如我们原来的关注重点是产品、是生产流程；在数字经济下，我们的关注重点是数据、是信息流。原来管理的中心是产品，现在则是经营客户，以客户为中心；以往的经营活动是线性的，现在是非线性的、跨阶段的；以往的决策是靠个人经验，现在可以依靠数据，可以较好做出预测；原来的目标是提升效率，现在更强调提升价值。因此，在数字经济下，我们的组织也会面临一些新的挑战。那么，现有的企业组织形式会面临哪些挑战？如何进化组织以应对新的挑战？不确定的环境下叠加数字经济的快速发展，会给组织进化带来怎样的挑战？我们知道现有的企业组织形式是基于科层制的，在二十年代初期，马克思·韦伯提出科层制，后来经过发展，逐渐形成了现在的组织理论。这个理论指导下的组织，是基于大规模生产的组织，强调稳定性和效率。在稳定的情况下，它有效率优势；但在不确定的情况下，它就会面临很大的挑战，比如效率降低，影响信息的传递，会产生官僚，会阻碍创新等等。在这种挑战下，有没有其他的组织形式能给我们的组织进化带来一些新启示？经过研究，我们可以从自然界生物组织里找到了一些灵感。自然生物界存在了几十亿年的时间，有的物种，比如蚂蚁、蜜蜂，已经存在了几亿年时间，它们发展成长得很好。甚至新冠病毒也可以给我们带来一些思考。在三年的时间里它表现得很顽强，不断进化，我们消灭不它，只能接受和它的共存。从新冠病毒的角度来说，它进化发展的很好。在这个病毒生存的背后，它的组织是如何发展的？是怎么运作的？在生态学领域，种群生态学研究重点是种内关系、种群之间关系以及种群和环境之间的关系。比如对于蚂蚁和蜜蜂，没有人指挥它们每个个体的行为、任务，但它们就是会很高效地完成任务，这是怎么做到的呢？生态型组织相对于科层制组织有一个很重要的特点，就是“自”运行，即强调个体自主意识、自我决策和自我激励。它不是由上而下的指挥，而是由下而上的自主行动，从而达到很好的目标效果。当然这里有一个前提，就是它们有着共同的基因，类似于我们经常说的共同的“愿景、使命和价值观”。同时，我们也观察到在企业实践当中，一些企业比如海尔“小微组织”、华为“铁三角”、美的“789工程”等，都从某种程度上具有一些自运行的特征。因此，在这些生态理论和商业实践基础之上，我们跨界提出“生态型组织”的概念，倡导打造生态型组织以应对新的挑战。我们把生态型组织的自运行特点总结为“六自”——自赋能、自组织、自协同、自调节、自适应和自进化。传统科层制组织的各种资源，采用的是由上而下的分配方式，被动获得；生态型组织自赋能的方式是搭建赋能平台，建立“资源池”，根据需求自主申请，匹配获得，资源和组织行为目标能够很好的匹配。因此，生态型组织的第一个特点，就是要建立自赋能的机制。科层制组织是中心化的被动组织，行为上是自上而下的指挥和被动的接受执行，存在着层层部门、机构，等级严格，很难有员工的自主流动。生态型组织强调扁平化、去中心化和权力下放，注重员工自主决策、自我驱动，激发员工自主创造价值，员工和组织之间也不是单纯的雇佣关系，而是利益共享的合作关系。传统的科层制组织，可能存在着“业务烟囱”和“部门墙”等界限，同一业务条线、同一部门内协同顺畅，但部门之间、条线之间则不能良好协同。所以要建立一个自我协同的机制，打破部门、条线、企业合作伙伴之间的壁垒，使之能够互相配合。组织与员工利益共享，组织与员工之间、员工与员工之间为合作关系。一个组织的规模大小，可以根据实际情况做一些调整，使得组织能够更好的适应环境和资源。科层制组织注重扩大规模，容易导致组织僵化、臃肿，缺少调节上的灵活性。自然界中一个物种会根据资源、环境情况，对种群内个体数量进行自我调节，通过出生率和死亡率、迁入和迁出，根据自身的资源和所处环境来调节组织规模的大小。类似地，生态型组织通过内部组织的不断“自我”裂变、重组、调节，控制小团队的规模，在扩大组织规模的同时能够保持灵活、敏捷。甚至当组织到了一定规模之后，还要去拆分产生新的组织。组织离不开环境独立存在。一个健康的组织一定要适应环境。组织要能开放，要能感知，要能分析，要能行动。组织要能做一些信息的收集，进行判断，自我调整行动，使之符合我们整体的发展。科层制组织信息自上而下传递，难以适应复杂多变的外部环境，而生态型组织的“小微组织”可以及时感知外部环境变化，及时通过“自我”感知、调整而适应环境。科层制组织的创新往往是由上层决定，决策者往往以为能够很好地完成这项工作，但实际上由于远离客户、远离生产第一线，这种方式经常给创新带来了一些不确定性。生态型组织的前端小团队根据用户需求不断进行创新，实现“自我”进化，而这种创新源于客户、源于第一线业务，会取得更好的效果。第一，建立企业文化。企业文化是组织的基因，即愿景、使命、价值观。第二，要有赋能的平台。建立这种机制不是一种管控，而是一种赋能。第三，组织要扁平化、去中心化。权利要下放，员工要自我驱动，利益共享。第六，要开放、要感知、要预判，主动行动，适应环境。需要强调的是，在建立了新的公平规则后，创新、新业务、新势力就会应运而生。权力部门的领导者总是想加强管控以达到目的，这其实是科层制组织的弊端。实际上如果我们建立了良好规则，创立了新的文化，建立了良好环境，后续各种创新、各种新生力量都会像雨后春笋一样，源源不断地出现。很多优秀的企业并不是政府规划出来的，而是在公平、宽松的环境中自由竞争产生的，这一点在当下的商业环境中尤为重要。同样，对一个组织来说，建立新的理念、机制，做好基础性的工作，搭建好平台，组织的活力也就会应运而生。我还想分享一点，是关于数字经济和商业生态的完美结合。数字经济可以打破原有界限，更好地发展商业生态；而商业生态则能更好地体现数字经济的红利。现在我们很少说商业生态了，但实际上之前阿里、腾讯用商业生态竞争的方式来发展企业，取得了比较好效果。商业生态是一种商业发展的形式，固然它可能会带来垄断，像其他发展形式一样会存在一些弊端，但这样一种企业发展形式还是有它的独到之处的。我个人认为经济数字化会促进商业生态化的发展，而商业生态则是数字经济最好的载体，两者可以完美地结合。我的观点是，在不确定性的环境里，在数字经济快速发展的情况下，我们要建立商业生态的思维，打造新的核心能力，建立新的竞争优势。新一代领导者要在新商业思维下建立新的领导力模型，注重“情利管理”，重点提升认知领导力、授权领导力、共情领导力等。
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